Os empregadores estão buscando funcionários que contribuam imediatamente, se adaptem rapidamente e cresçam junto com a organização. Ao mesmo tempo, a inteligência artificial está transformando o trabalho de nível inicial de maneiras que as empresas têm dificuldade em prever. Os empregadores estão questionando tudo — quão eficazes são suas pessoas em um mundo movido a IA? Quantas pessoas eles realmente precisam? Como podem ter certeza de que suas pessoas terão as habilidades para manter o negócio competitivo no futuro? Os formandos se perguntam como vão adquirir a experiência necessária para avançar, onde a adquirirão e por quanto tempo ela permanecerá relevante. De acordo com o Relatório de Progresso Humano da ETS 2026, os trabalhadores esperam que a IA esteja envolvida em 52% de seu trabalho em dois anos, um aumento em relação aos 32% atuais.

Mesmo com a IA remodelando a forma como o trabalho é realizado, talentos emergentes continuam sendo essenciais. Cargos no início da carreira fazem mais do que atribuir responsabilidade por tarefas rotineiras. Eles também são o campo de treinamento onde as organizações desenvolvem os especialistas, gestores e líderes de que precisam. O trabalho pode mudar, mas as organizações ainda precisam de pessoas com as habilidades duradouras certas para aprender o negócio, exercer julgamento e crescer para maiores responsabilidades.

O talento está lá, mas os empregadores não têm acesso aos sinais certos. Sistemas de contratação raramente são construídos para reconhecer potencial fora de padrões familiares. Um candidato capaz pode vir de uma instituição desconhecida, de um programa acadêmico não convencional ou de um histórico diferente do de funcionários que já tiveram sucesso. Isso não torna a pessoa desqualificada — torna a qualidade das evidências usadas para avaliar essa pessoa crítica.

O fato de empregadores não reconhecerem a qualidade de um candidato não significa que ele não tenha valor. Quando os empregadores ignoram talentos emergentes, é porque não têm métodos confiáveis e escaláveis para identificar potencial e mitigar riscos de contratação. Toda decisão de contratação envolve riscos, e os empregadores perguntam 1) se um candidato pode realizar o trabalho, e 2) se o tempo, treinamento e recursos investidos nessa pessoa gerarão desempenho, retenção e valor a longo prazo mais fortes.

A maioria dos sinais usados para responder a essas perguntas nunca foi projetada para medir potencial.

Um processo de contratação mais forte começa separando o que o candidato deve trazer do que o empregador pode desenvolver.

Comunicação, adaptabilidade, julgamento, tolerância à ambiguidade, resolução de problemas e capacidade de aprender são capacidades essenciais que devem orientar as decisões sobre talentos. O conhecimento sobre sistemas técnicos, ferramentas e processos é, na verdade, melhor desenvolvido por meio de integração, mentoria e treinamentos direcionados que acontecem após a contratação.

Descrições de vagas de nível inicial invertem essa prioridade. Eles incluem longas listas de requisitos técnicos e exigem experiência prévia, mesmo quando competências específicas de cada área podem ser ensinadas a candidatos com o cargo adequado. Isso não significa baixar os padrões. Isso significa que as organizações precisam esclarecer quais padrões são mais importantes.

Diplomas, reputação institucional, currículos, indicações, cargos anteriores e anos de experiência fornecem informações sobre o candidato. Diplomas e históricos escolares podem verificar que o candidato concluiu um programa, e currículos podem apresentar evidências auto-relatadas de experiência, mas nenhum deles valida que o candidato possui as capacidades necessárias para o sucesso no trabalho.

Quando informações mais fortes não estão disponíveis, os empregadores dependem dos sinais que conhecem. Frequentemente, ao depender desses sinais, candidatos promissores de nível inicial são excluídos do processo antes que seu potencial fique claro.

Gerentes de contratação experientes, sem dúvida, desenvolvem um forte senso de talento. Após anos entrevistando candidatos e observando o desempenho no local de trabalho, eles aprendem a reconhecer padrões associados ao sucesso. Eles sabem quando veem.

Esse conhecimento é difícil de explicar, desafiador de medir e quase impossível de aplicar de forma consistente em toda a organização — é inferência humana e, por sua própria natureza, é único para o ser humano que o exerce. Sem evidências mais fortes ou confiáveis, até mesmo gerentes de contratação experientes recorrem a sinais familiares que fornecem uma visão parcial do potencial do candidato.

Dois candidatos com diplomas e currículos comparáveis podem apresentar diferenças substanciais em julgamento, adaptabilidade, comunicação, capacidade de aprendizagem e adequação para o cargo. Os sinais tradicionais de contratação devem ser complementados com evidências diretas válidas e confiáveis de capacidade para superar preconceitos, identificar adequação e evitar perder talentos que possam mudar a trajetória de um negócio.

A ciência por trás da medição direta de habilidades não é nova, mas avanços em inteligência artificial e tecnologia de menor custo estão tornando práticas evidências validadas e específicas para cada função na escala que a aquisição de talentos emergentes exige. Avaliações baseadas em desempenho, simulações, projetos aplicados, portfólios e demonstrações de resolução de problemas podem fornecer evidências que vão além da inferência baseada em credenciais ou currículos.

Essas ferramentas podem ajudar os empregadores a definir sucesso e identificar candidatos que estejam alinhados a esses requisitos. Eles não substituem o julgamento humano nas decisões de contratação. O ganho de valor está em melhorar o processo quando vários candidatos parecem igualmente qualificados no papel — a forma como esse valor é expresso ou quantificado depende dos envolvidos.

Informações melhores podem ajudar a responder perguntas que os sinais convencionais de contratação não conseguem. Quais candidatos têm mais chances de se adaptar? Quem tem o julgamento necessário para o cargo? Quem tem capacidade para aprender? Qual pessoa tem mais chances de manter e crescer como líder?

O objetivo não é a previsão perfeita. É uma decisão melhor do que aquela baseada apenas em informações incompletas.

Os empregadores não se opõem ao desenvolvimento de talentos recém-contratados e de nível inicial. Eles hesitam em investir tempo, treinamento e recursos em alguém que pode sair, ter um desempenho inferior ou se mostrar inadequado.

Evidências mais fortes podem mudar essa percepção. Quando o empregador tem maior confiança de que o candidato possui as habilidades duradouras necessárias, o treinamento técnico se torna um investimento mais informado.

Essa confiança pode apoiar um tempo de proficiência mais rápido, maior produtividade e retenção, menores custos de recrutamento, maior mobilidade interna e um pipeline de talentos menos cíclico e mais previsível.

A medição confiável também pode tornar o desenvolvimento profissional mais significativo. Em vez de oferecer a cada funcionário o mesmo treinamento, os empregadores podem identificar pontos fortes e lacunas individuais e construir caminhos de aprendizagem alinhados tanto ao potencial do funcionário quanto às necessidades atuais e futuras da organização. Os funcionários adquirem uma melhor compreensão de suas habilidades, uma direção mais clara sobre onde focar seu desenvolvimento e maior autonomia para se adaptar e permanecer relevantes à medida que o trabalho muda.

O valor de uma avaliação não é a avaliação em si. O valor está em coletar informações confiáveis, entender o que elas significam no contexto pretendido e ajudar as pessoas a usá-las para tomar decisões melhores. Ao melhorar a qualidade das informações disponíveis para empregadores e funcionários, as organizações podem identificar talentos com maior confiança e investir no desenvolvimento das pessoas de forma mais eficaz.

As organizações podem começar com três mudanças.

1. Defina sucesso identificando as capacidades duradouras que distinguem os profissionais de alto desempenho e impulsionam os resultados do negócio.
2. Complemente diplomas, currículos e experiências anteriores com evidências diretas de habilidades, habilidade e potencial.
3. Separe o que os candidatos devem trazer do que a organização pode ensinar, contrate para adequação e então invista intencionalmente no desenvolvimento técnico que os funcionários precisam.

Candidatos de nível inicial nem sempre chegam com todas as qualificações técnicas, mas muitos possuem as capacidades duradouras necessárias para aprender, se adaptar e crescer.

Organizações que melhoram a forma como identificam essas capacidades podem ampliar seus talentos, criar combinações mais fortes e criar caminhos mais claros do potencial inicial ao desempenho de longo prazo. As organizações que vencerem a guerra pelo talento serão aquelas que usarão as ferramentas certas para reconhecer promessas cedo, desenvolver suas pessoas de forma intencional e capacitar seus colaboradores a buscar seu pleno potencial.